Організація менеджменту на підприємстві ВАТ «Цукровий комбінат»

Роль фінансового управління в будь-якій організації дуже висока. Не є виключенням і ВАТ “Цукровий комбінат”. Тут, на мою думку, потрібно зауважити, що після запропонованого реформування організаційної структури у фінансовому управлінні зменшується роль економіста, а підвищується комерційного директора та головного бухгалтера; також підрозділи з підпорядкування головного економіста переходять у розпорядження вищеназваних посад, а сам він більше виконує роль консультанта.

Маркетингова діяльність та політика з просування товарів на ринку – це одне зі слабких місць підприємства. Головною проблемою є відсутність постійних гуртових та дрібно гуртових покупців, а також досить вузький асортимент продукції, що випускається. На сучасному етапі пропонування основної продукції (цукор) на такому рівні, що може повністю задовольнити попит приблизно у 2-3 областях України, суміжних із Рівненською. Але відсутність постійних каналів збуту й випуск тільки одного виду продукції занадто підвищує ризик. В результаті запропонованих змін до організаційної структури та стратегії підприємства, яка викладена у розділі 4, можна не тільки збільшити прибутковість, але й зменшити ризик та розпочати повне, планомірне та впевнене завоювання ринків Рівненської та однієї із суміжних із нею областей.

На даний час у Рівному та області серед конкуруючих фірм можна виділити таких основних конкурентів - ВАТ “Агропереробка”. Саме ці підприємства і є основним конкурентами ВАТ “Цукровий комбінат” у Рівному. Потрібно зауважити, що потужності фірми-конкурента значно більші, ніж у нашого підприємства. Тому планується активно виходити на зовнішні ринки, такі як інші області, а не зосереджувати основні об’єми продажу на ринку м. Рівне. Планується активно проводити рекламну діяльність. Спеціально для сприяння просуванню продукції на ринок було створено два окремі підрозділи – відділ маркетингу та збуту.

Відомо, що одним із способів досягнення “конкурентної переваги” є запровадження нових технологій у виробництво. На сучасному етапі підприємство має відповідні технології, які можуть забезпечити реалізацію визначеної стратегії та досягнення цілей організації.

Підприємство вкладає кошти у НДДКР тільки у вигляді купівлі нового обладнання. Це пов’язано насамперед із тим, що розміри та кошти підприємства не дозволяють самостійно виконувати розробки нових технологій та впроваджувати їх у виробництво.

Існуючі на підприємстві технології є конкурентноздатними і більша частина з них не потребує оновлення протягом наступних років. Підприємство йде шляхом поступової заміни устаткування, тому завжди мають місце останні розробки науки.

Основні фонди підприємства характеризуються добрим технічним станом, це пов’язано з їх постійним оновленням. Наприклад, зараз на підприємстві обладнання не потребує заміни на більш ефективне та нове, так як є свіже поставленим і самим сучасним. Також на підприємстві високий для даної галузі ступінь автоматизації, дуже високе співвідношення механізації та фізичної праці. Але, на мою думку, коефіцієнт використання виробничих потужностей потребує його підвищення при незмінній продуктивності праці робітників, це можна досягти введенням двох змін (зараз 70%, планується 95%). Це питання більш детальніше буде розглянуто при стратегічному плануванні.

З останнього аналізу витрат сировини та матеріалів на виробництво видно, що доля прямих затрат у собівартості продукції підприємства складає 40%, що є досить високим показником.

Як уже зазначалося на даному етапі підприємство не має чіткої програми свого розвитку, тому досить важко визначити тенденції розвитку, скоріше за все, “воно стоїть на місці”, а при такій політиці на ринку за невеликий період може бути витіснена. Саме тому мною були визначені такі основні стратегічні напрямки розвиту, як:

• Реорганізація структури підприємства з метою підвищення ефективності управління та скорочення АУП;
• Підвищення коефіцієнту використання виробничих потужностей шляхом уведення другої зміни;
• Підвищення ефективності маркетингової політики;
• Розширення ринку збуту в поєднанні з розширенням асортименту.

 

 

Таблиця 2. Аналіз факторів зовнішнього середовища. 

Група факторівЕкстремальне значенняДуже непривабливоНе дуже привабливоНейтральноПевна привабливістьДуже привабливоЕкстремальне значення

12345678

1. Ринкові фактори

Розмір ринкуХ

Темпи росту ринку й потенціалХ

Циклічність попитуХ

Сезонність попитуХ

Чутливість цінХ

Прибутковість виробництваХ

Диференціація продуктуХ

2. Фактори конкуренції

Наявність рівних конкурентівХ

Інтенсивність конкуренціїХ

Ступінь спеціалізації конкурентівХ

Труднощі входу в галузь нових фірмХ

Труднощі виходу з галузі фірмиХ

Динамічність частки ринкуХ

Рівень інтеграції (вертикальної, горизонтальної) Х

Наявність товарів-замінниківХ

Завантаження потужностейХ

3. Бар’єри входу в галузь

Ефект масштабу (економія на витратах) Х

Потреба в інвестиціяхХ

Зв’язок споживачів із постачальникамиХ

Наявність каналів розподілуХ

Доступність каналів розподілуХ

Доступ до сировиниХ

Державний протекціонізмХ

Соціальні, культурні, організаційні бар’єриХ

 

Продовження таблиці 2.

12345678

4. Бар’єри виходу з галузі

Державні й соціальні обмеженняХ

Небезпека соціальних проблемХ

Спеціалізація обладнанняХ

Залежність від стратегічних взаємовідносинХ

5. Відносини з постачальниками

Місцеві постачальникиХ

Матеріали-замінникиХ

Інтенсивність конкуренції серед постачальниківХ

Доступ до іноземних постачальниківХ

Формування стратегічних альянсівХ

Рівень вертикальної інтеграції з постачальникамиХ

6. Технологічні фактори

Рівень технічних нововведеньХ

Складність продукції, виробництваХ

Патенти, інтелектуальна власністьХ

Капіталомісткість і наукоємність продукціїХ

7. Макроекономічні фактори

ІнфляціяХ

Валютна стабільністьХ

Рівень соціальної компенсаціїХ

Кваліфікація робочої силиХ

Законодавчі загрозиХ