Організаційна (корпоративна) культура

- цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір передбачень, очікувань відносно певного типу поведінки) ; що люди цінують у своєму організаційному житті (своє положення титули чи саму роботу) і як ці цінності зберігаються;

- віра в що-небудь і відношення до будь-чого (віра в керівництво, в успіх в свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, в справедливість) ; ставлення до колег, до клієнтів і конкурентів, до зла і насильства, агресії; вплив моралі;

- процес розвитку працівників і навчання (бездумне чи усвідомлене виконання роботи; покладання на інтелект чи на силу; процедури інформування працівників; визнання чи відмова від примату логіки у міркуваннях, ідеях; абстракція і концептуалізація в мисленні чи заучування; підходи до пояснення причин) ;

- трудова етика і мотивація (відношення до роботи і відповідальність, поділ роботи, чистота робочого місця; оцінювання роботи і винагорода; індивідуальна чи групова робота; просування по службі).

Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства.

Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати наступні задачі:

• розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства;

• заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо підприємства;

• зміцнення стабільності системи соціальних відносин; підтримка індивідуальної ініціативи працівників;

• надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху; створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві;

• делегування відповідальності;

• зміцнення корпоративної родини (поздоровлення персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями і т. д.).

Сила корпоративної культури – це характеристика, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям.

Сила корпоративної культури підприємства визначається за допомогою наступних показників:

1) товщина корпоративної культури (кількість важливих припущень, що поділяються працівниками, розчленованість представлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів) ;

2) розділюваність корпоративної культури (кількість працівників, що розділяють принципи корпоративної культури) ;

3) ясність пріоритетів корпоративної культури (визначеність, обґрунтованість варіантів поведінки у різних ситуаціях).

Про високий рівень корпоративної культури свідчать, наприклад, досвід Київської фірми по збору комп'ютерів «МДМ-Service». Сприяє цьому чітка система планування, оплати праці та службового просування, орієнтовані на кінцеві результати роботи. Кожному менеджеру тут доводиться щомісячний план продажу, і якщо кимось план не виконано, то він переходить у нижчу категорію, а якщо ще раз не виконує – прощається із роботою. По-діловому проходять тут наради і п'ятихвилинки, які нагадують аукціон «незгод». Але коли рішення прийнято, то ніякі заперечення чи скарги не беруться до уваги. Контроль виконання рішень дуже жорсткий. Адміністрацію цікавлять результати, а не поточні дії персоналу, те, як працівники використовують робочий час і т. п. У даній фірмі є високим ступінь делегування повноважень, великою мірою розвинуті горизонтальні зв'язки. За цієї системи створено умови для вільного обміну інформацією про роботу того чи іншого відділу і фірми в цілому. На думку керівництва, успішна діяльність фірми є результатом демократичного стилю управління, певної жорсткості, відкритості, економічності, поступовості і цілеспрямованості

В роботі з підтримки КК одним із найважливіших моментів є PR – як зовнішній, так і внутрішній. Внутрішній PR має максимально тісно перетинатися з політикою управління персоналом і політикою компанії. В деяких компаніях цим питанням займається окремий структурний підрозділ, у декотрих він входить в HR-департамент (дирекцію). Проте оптимальним для цього завдання є створення робочої групи із PR-менеджера, менеджера з управління персоналом, а також представника від колективу. Якщо участь перших двох цілком очевидна, то останній працівник допоможе тестувати ідеї на предмет їх життєздатності ще на етапі розробки. Непогано було б також запросити до цієї роботи психолога, якщо такий спеціаліст, звичайно, є в штаті компанії.

До інструментів внутрішнього PR-у можна віднести чотири групи:

Інформаційні (сайт, внутрішні блоги, корпоративні журнали, стенди, повідомлення) ;

Аналітичні (анкетування, поштові скриньки, фокус-групи) ;

Комунікативні (тренінг для ввідної адаптації, внутрішні центри навчання, корпоративні заходи, тім-білдінг, професійні змагання і т. п.) ;

Організаційні (наради, звернення та виступи ТОП-менеджменту).

Всі ці інструменти потрібно використовувати залежно від потреб, а будь-яка спроба проводити якийсь захід поза загальними цілями призведе його до невдачі. При цьому інструмент має бути адекватним цілям. Приміром, якщо компанія складається із більш як тисячі працівників, є сенс заснувати корпоративну радіостанцію, а якщо в компанії працює не більше ста – цілком можна обійтися щомісячним корпоративним виданням – розсилкою, газетою, журналом.

 

 

Спеціалісти, що аналізують корпоративну культуру в країнах СНД, виділяють такі її види:

«Культура влади» – у таких організаціях передбачається ефективне використання і перерозподіл ресурсів керівництвом. Даний тип культури ґрунтується на принципах ієрархії, просування по сходинках якої здійснюється за критеріями відданості загальній місії. При цьому головну роль відіграє керівник, його якості та здібності, які дають змогу оперативно реагувати на зміни довкілля, приймати і реалізовувати складні рішення.

«Рольова культура» – компанії з таким видом культури характеризуються суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізації підрозділів. Даний тип організацій функціонує на основі правил та стандартів діяльності, дотримання яких гарантує їх виконання. Джерелом влади тут є не особисті якості керівника, а його становище в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати тільки в стабільному середовищі.

«Культура завдань» – у таких організаціях культура зорієнтована на вирішення поставлених конкретних завдань і реалізацію проектів. Ефективність діяльності компанії з такою культурою визначається професіоналізмом працівників, корпоративним груповим ефектом і повнотою інформації. Застосування цього типу культури доцільно у тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними для діяльності організації.

«Культура особистості» – організації з таким видом культури об'єднують людей не для вирішення задач, а для того, щоб вони могли досягти власних цілей. 

Дж. Зонненфельд виділяє чотири типи культур: «бейсбольна команда», «клубна культура», «академічна культура», «оборонна культура» («фортеця»). Кожна з культур по-різному впливає на організацію та відображається на кар'єрі працівників.

«Бейсбольна команда» (Baseball team Culture) виникає в бізнес-середовищі з високим ступенем ризику. У компаніях з таким типом корпоративної культури рішення приймають дуже швидко, заохочують талант, новаторство та ініціативу. Ключові успішні співробітники вважають себе «вільними гравцями», і компанії конкурують між собою за право їх найму.

«Клубна культура» (Club Culture) характеризується лояльністю, відданістю та спрацьованістю персоналу, ефективною командною роботою. Стабільна бізнес-середовище дозволяє заохочувати співробітників за стаж роботи, кар'єрний ріст уповільнений, кандидатури на посади підбираються всередині компанії. Практикується ротація співробітників між галузевими напрямками.

«Академічна культура» (Academy Culture) передбачає поступовий кар'єрний ріст працівників усередині компанії. У компаніях з академічним стилем корпоративної культури набирають нових молодих співробітників, які проявляють інтерес до довгострокового співробітництва і нічого не мають проти повільного просування службовими сходами. Однак, на відміну від «клубної культури», працівники тут рідко переходять із одного відділу в інший.

«Оборонна культура» («фортеця»)  (Fortress Culture) може виникнути в ситуації, коли компанія просто намагається вижити (наприклад, при загальногалузевим спаді). При цій культурі немає гарантії постійної роботи, немає можливості для професійного росту, тому що компаніям часто доводиться зазнавати реструктуризації і скорочувати свій персонал, щоб адаптуватися до нових зовнішніх умов.